Grywalizacja (inaczej gamifikacja, ang. gamification) to zastosowanie mechanizmów znanych z gier — celów, punktów, poziomów, misji, nagród i wpływu społecznego — poza grami: w biznesie, edukacji i codziennej pracy. Najprościej: opisujesz kawałek rzeczywistości językiem gry po to, żeby ludzie chcieli robić rzeczy, które są ważne — i robili je systematycznie.
Tyle definicja. Ale definicja nie mówi najważniejszego: dlaczego to działa, kiedy nie działa i jak odróżnić grywalizację, która zmienia wyniki firmy, od naklejenia punktów i rankingu na nudny proces. O tym jest ten tekst. Piszę go z nietypowej pozycji — zanim zacząłem wdrażać grywalizację w biznesie, przez dziesięć lat projektowałem gry. Dziś z systemów mojej firmy korzysta ponad 5 milionów użytkowników, a efekty mierzymy testami A/B, nie ankietami zadowolenia.
Zacznę od wyznania: „eat bread”
Jest rok 1993. letni wieczór. Siedzę w pracowni komputerowej na Wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki UW (popularnie zwanego MIMUW) i gram w MUD — tekstową, wieloosobową grę fabularną na terminalu podłączonym do serwera gdzieś w Danii. Po kilku godzinach robię się głodny. I w pewnym momencie łapię się na tym, że wpisuję na klawiaturze komendę „eat bread” — „zjedz chleb”. W grze ta komenda leczy postać. A ja użyłem jej, bo mój organizm domagał się jedzenia w realnym świecie.
To był ostatni raz, kiedy zagrałem w MUD-a — i pierwszy raz, kiedy na poważnie zainteresowałem się psychologią gier. Bo jeśli rzędy literek na czarnym ekranie potrafią tak przejąć kontrolę nad uwagą dorosłego człowieka (no prawie, byłem studentem), to znaczy, że pod spodem działa mechanizm potężniejszy niż grafika, fabuła i marketing razem wzięte. Tę historię — od MUD-ów do gamifikacji — opisałem osobno.
Wiele lat później budowaliśmy w One2tribe gry: społecznościowe, mobilne, lokalizacyjne korzystając z tej wiedzy. A od kilkunastu lat robimy coś innego, ale na tej samej podstawie — przenosimy psychologię gier do firm: do sieci sprzedaży, obsługi klienta, szkoleń. Ten tekst to esencja tego, czego się nauczyliśmy.
No więc drogi Wojtku, gdybyś miał w jednym artykule streścić ideę gamifikacji czy grywalizacji - to jakbyś o tym opowiedział?
Zacząłbym od nazwy.
Grywalizacja czy gamifikacja — jak to w końcu nazywać?
Wydaje się, że oba słowa znaczą to samo i oba są tłumaczeniem angielskiego gamification. „Gamifikacja” to prosta kalka. „Grywalizacja” — zgrabna polska zbitka słów „gra” i „rywalizacja”, której autorstwo przypisuje się Pawłowi Tkaczykowi. W branży używamy ich wymiennie i w tym tekście też tak robię.
Mam jednak z „grywalizacją” jeden problem — i nie jest to problem językowy. Nazwa sugeruje, że sednem metody jest rywalizacja. A to najczęstsze i najdroższe nieporozumienie w całej dziedzinie. Rywalizacja jest tylko jedną z wielu motywacji, jakie znajdziesz w grach — i jak pokażę niżej, napędza mniejszość zespołu, a resztę potrafi skutecznie zniechęcić.
Jestem fanem gamifikacji. Fanem „grywalizacji” rozumianej jako wyścig — nie jestem.
Ale zdaję sobie sprawę, że oba słowa są stosowane wymiennie.
Czym grywalizacja różni się od gry (i od „gry poważnej”)
Porządkująca rzecz na start. Lubię tu taksonomię Andrzeja Marczewskiego, która dzieli „granie” według dwóch wymiarów: czy celem jest zabawa, czy konkretna sprawa (purpose), i czy projektujemy rozgrywkę (gameplay), czy nie.
Klasyczna gra komputerowa jest budowana dla rozrywki, w świecie w całości zaprojektowanym przez twórców. „Gry poważne” mają zaprojektowany świat, ale służą czemuś innemu niż zabawa — nauce, symulacji, podnoszeniu świadomości.
W grywalizacji jest odwrotnie: rozgrywką jest otaczający nas świat. Aplikacja do biegania daje Ci cele, punkty i odznaki jak gra — ale główną aktywnością jest bieganie, nie klikanie. W firmie główną aktywnością jest rozmowa z klientem, obsługa reklamacji, nauczenie się nowego produktu. Grywalizacja nie zastępuje pracy grą. Ona nakłada strukturę gry na pracę, która już istnieje.
Z tego rozróżnienia wynika najważniejsza zasada projektowa, jaką znam — i najczęstszy grzech pierworodny nieudanych wdrożeń: projekt grywalizacji zaczyna się od celu i zachowań, nie od fabuły. Jeśli warsztat projektowy startuje od „będzie takie miasteczko, a w nim…”, to prawie na pewno skończy się ładną historyjką bez wpływu na wyniki. Poprawna kolejność jest nudniejsza: jaki jest cel biznesowy → jakie zachowania muszą się zmienić, żeby go osiągnąć → i dopiero potem: jakimi mechanikami te zachowania wzmocnimy.
Jak działa grywalizacja: główna pętla
Każda gra — od MUD-ów z lat 90. po Wiedźmina — kręci się wokół czegoś co nazywamy główną pętlą gry (ang. core gameplay loop).
Na przykład w grach RPG (Role Playing Game - jak wspomniane wyżej Wiedźmin czy MUD-y)
- Postać dostaje zadania i mierzy się z zadaniami (questami, misjami, wyzwaniami),
- za ich wykonanie otrzymuje nagrody — natychmiast po realizacji (punkty doświadczenia, złoto),
- nagrody pozwalają jej się rozwijać (poziomy, sprzęt, umiejętności),
- silniejsza postać podejmuje trudniejsze wyzwania — i pętla się zamyka.
Teraz podmień słowa: pracownik dostaje zadania, w których mierzy się z wyzwaniami (zamiast smoka wstaw „rozmowę z trudnym klientem”), za ich realizację jest doceniany i nagradzany, rozwija się — zdobywa wiedzę, narzędzia, wsparcie zespołu — i podejmuje coraz ambitniejsze cele. Pętla jest identyczna. Nic dziwnego: gry RPG powstały na bazie naszego życia i naszej psychologii, nie odwrotnie.
Różnica między grą a pracą leży gdzie indziej — w tempie obiegu tej pętli i jakości informacji zwrotnej. W grze wiesz w każdej sekundzie, jaki masz cel, ile brakuje Ci do nagrody i czy idzie Ci dobrze. Punkty dostajesz natychmiast, nie na koniec roku. To jest instant feedback — i to on utrzymuje zaangażowanie (a tak naprawdę to flow - poczucie przepływu i identyfikacji z grą).
A jak wygląda pętla w typowej firmie? Cel jest kwartalny albo roczny („podnieśmy sprzedaż o 15%”), feedback przychodzi raz na miesiąc w tabelce, a nagroda — premia — jest tak oddalona od konkretnego zachowania, że mózg nie łączy jednego z drugim. Dla sprzedawczyni w salonie w Radomiu „15% więcej w kwartale” jest abstrakcją. Jej mózg — jak każdy nasz mózg — działa „tu i teraz” i rozumie horyzont jutrzejszego poranka. Pisałem o tym szerzej w tekście o platformie do grywalizacji sprzedaży: cel kwartalny nie mówi sprzedawcy, co ma zrobić jutro rano.
Grywalizacja w biznesie to w praktyce właśnie to: przetłumaczenie długoterminowych celów firmy na codzienne mikro-zadania z natychmiastową informacją zwrotną i nagrodą — czyli skrócenie pętli z kwartału do jednego dnia.
Psychologia grywalizacji: trzy mechanizmy, które musisz znać
Mechanik gier są setki, ale pod spodem pracują trzy fundamenty. Po pierwsze — schematy nagród. Sposób nagradzania determinuje, kiedy i z jaką intensywnością działamy: to najlepiej przebadany obszar psychologii behawioralnej i jemu poświęciłem w mojej nadchodzącej książce całą część. Za chwilę zobaczysz na wykresie, co robi z zespołem najgorszy ze schematów — nagroda w stałym, odległym terminie (por. kij hokejowy poniżej).
Po drugie — nawyki. Trwałą zmianę buduje się małymi, codziennymi krokami, nie zrywami. W naszych wdrożeniach średni dzienny aktywny czas pracownika w aplikacji zajmuje średnio 2 minuty 30 sekund — i właśnie dlatego działa: 70% użytkowników wykonuje aktywność codziennie. Dwie i pół minuty to nawyk. Godzina to obowiązek, którego nikt nie utrzyma.
Po trzecie — motywacje są różne. Richard Bartle, współtwórca MUD-ów (tych samych, w które grałem w 1993), przeanalizował zachowania graczy i podzielił ich motywacje na cztery typy: Killerzy (napędza ich pokonywanie innych), Achieverzy (osiągnięcia i pokonywanie wyzwań — rywalizują „sami ze sobą”), Socializerzy (interakcja z ludźmi; znasz handlowca-gadułę, bez którego firma by się zawaliła) i Explorerzy (ciekawość, eksperymentowanie). Nikt nie ma tylko jednej motywacji — ale prawie nikt nie ma jako dominującej rywalizacji. Czysta rywalizacja adresuje może 20–30% zespołu. Zbuduj system wyłącznie na rankingu, a resztę ludzi wyłączysz. Dodam dla utrudnienia, że klasyfikacja Bartle’a jest jedną z prostszych. Wspomniany Andrzej Marczewski przygotował swoją - tzw. HEXAD.
Jest i czwarty element, który spina całość: poczucie kontroli. Model Job Demand–Control Roberta Karaska mówi, że stres w pracy powstaje tam, gdzie wymagania są wysokie, a kontrola niska — ambitny cel bez wiedzy, narzędzi i wsparcia to prosta droga do wypalenia. Dobra grywalizacja podnosi poziom kontroli: dzieli wyzwania na małe kroki, natychmiast pokazuje postęp, dostarcza wiedzę dokładnie wtedy, gdy jest potrzebna. A kiedy wysokie wymagania spotykają się z wysoką kontrolą, pojawia się to, co Mihály Csíkszentmihályi nazwał flow — stan pełnego zanurzenia w zadaniu, znany każdemu, komu „jeszcze pięć minut” gry zamieniło się w trzy godziny. Celem grywalizacji nie jest zamiana pracy w zabawę. Celem jest praca, w której ludzie mogą doświadczać flow.
Przykłady grywalizacji w biznesie — z liczbami
Teoria brzmi ładnie, więc pokażę wyniki z wdrożeń, które da się zweryfikować.
Sprzedaż detaliczna. W sieci Vision Express kampania sprzedaży produktów dodatkowych oparta o codzienne mikro-zadania i nagrody dała 1758% zwrotu z inwestycji w nagradzanie — z każdej złotówki wydanej na nagrody wróciło ponad 17 zł. Co ważniejsze: policzyliśmy to jak eksperyment naukowy, z grupą kontrolną salonów, które systemu nie dostały. Jak uczciwie liczyć ROI takiego programu, opisałem tutaj, a szczegóły wdrożenia znajdziesz w case study Vision Express.
Sieci partnerskie i agencyjne. W sieci ubezpieczeniowej z 200 agentami multiagencyjnymi — ludźmi, którzy nie są pracownikami i sami decydują, czyj produkt sprzedają — program oparty o cele rosnące i mikro-nagrody podniósł sprzedaż w najsłabszym segmencie o 122% w 7 tygodni. O tym, co napędza wyniki w sieci agencyjnej i jak motywować sieć sprzedaży, której się nie zarządza służbowo — pisałem osobno.
Szkolenia i rozwój (L&D). Tu grywalizacja rozwiązuje problem, który w branży szkoleniowej opisuje model Kirkpatricka: większość organizacji mierzy tylko, czy szkolenie się podobało (poziom 1) i czy ludzie zdali test (poziom 2), a zatrzymuje się przed tym, co naprawdę się liczy — zmianą zachowań (poziom 3) i wpływem na wyniki (poziom 4). System grywalizacyjny mierzy rzeczywiste zachowania, nie deklaracje, i nagradza ich zmianę. W Sanofi program oparty o mikro-zadania i quizy podniósł realizację zadań o 96%, a 96% uczestników deklaruje stosowanie wiedzy z quizów w praktyce (case study Sanofi, więcej o grywalizacji w rozwoju kompetencji).
Edukacja i życie codzienne. Grywalizację znasz też z własnej kieszeni: aplikacje do nauki języków (np. Duolingo), do biegania, do medytacji (jak HeadSpace). Wszystkie robią to samo — dzielą duży cel na dzienne mikro-kroki, nagradzają serię (streak) i pokazują postęp. To nie przypadek, że najskuteczniejsze aplikacje konsumenckie i najskuteczniejsze systemy dla firm mają identyczny szkielet.
Dlaczego grywalizacja „nie działa” — trzy patologie
Skoro to takie skuteczne, dlaczego tyle wdrożeń kończy się niczym? Bo w większości firm pod szyldem „motywacji” działają trzy mechanizmy, które z psychologią gier są sprzeczne. Z natury jestem entuzjastycznym pesymistą, więc omówię wszystkie trzy.
Patologia 1: wielki kalkulator premiowy zakamuflowany jako gra
Analityk siada przed arkuszem i buduje „mega-wzór”, który w premii uwzględnia dwanaście wskaźników naraz. Efekt jest zawsze ten sam: nikt nie rozumie, jak działa kalkulator, a premia jest tak oddalona w czasie od zachowań, że nie ma na nie żadnego wpływu. Ponieważ system nie działa, powstaje jego kolejna wersja — w zabawny sposób jeszcze bardziej skomplikowana. Widziałem to wiele razy; raz nawet taki kalkulator współtworzyłem (przepraszam).
Dla jasności: nie mam nic przeciwko premiom, prowizjom czy opcjom — długoterminowe systemy mają sens i sam ich używam. Ale do zmiany codziennych zachowań służą zupełnie inne narzędzia niż rozliczenie na koniec kwartału.
Patologia 2: klasyczny konkurs sprzedażowy
Kiedy kalkulator nie dowozi, a kwartał wygląda źle, pojawia się pomysł „dopalenia wyników” konkursem: ograniczona pula nagród, wygrywają najlepsi. Na szkoleniach zadaję wtedy dwa pytania. „Czy prowadzicie konkursy?” — Tak. „Czy wygrywają te same osoby?” — (cisza)… Tak.
Janek już piąty raz leci na wyspy, a większość zespołu przestała grać po miesiącu, bo policzyła sobie szanse. Konkurs ma trzy przewidywalne skutki: demotywuje wszystkich poza czołówką, zniechęca gwiazdy do dzielenia się wiedzą (po co kształcić konkurencję?) i — najgorsze — zabija wzrost tam, gdzie go najwięcej: w środku rozkładu. W każdym zespole wyniki układają się mniej więcej w krzywą Gaussa: mistrzów jest garstka, a 70–90% ludzi to solidny środek. Mała poprawa w tej dużej grupie daje większy i trwalszy efekt niż wyciskanie rekordów z kilku liderów — jeśli tysiąc pracowników stacji paliw sprzeda jednego hot-doga dziennie więcej, żaden mistrz tego nie przebije. Dlatego zamiast nagradzać prawy ogon krzywej, przesuwamy całą krzywą — i jej średnią — w prawo. Dlaczego konkursy motywują tylko najlepszych, rozbieram szczegółowo tutaj.
Jest i drugi problem z konkursem, widoczny na wykresach z wdrożeń: efekt kija hokejowego. Gdy nagroda ma stały, znany termin, aktywność rośnie tym bardziej, im bliżej rozliczenia (każdy student zakuwający noc przed egzaminem wie, o czym mówię), a dzień po rozliczeniu spada do stanu wyjściowego. Zryw zamiast zmiany. Kiedy u jednego z klientów porównaliśmy rok konkursu z rokiem systemu nagradzania za dzienne postępy, linia „systemowa” leżała powyżej „konkursowej” niemal cały czas — a różnica w wartości sprzedaży przekroczyła 30%. Stały postęp zawsze wygrywa z okazjonalnym zrywem.
Patologia 3: prymitywna grywalizacja, czyli ranking na wszystko
Trzecia patologia jest najbliższa tematowi tego tekstu, bo podszywa się pod grywalizację. To wdrożenia typu „dodajmy punkty, odznaki i ranking do CRM-a”. Wiesz już, dlaczego to nie działa: ranking to mechanika dla Killerów, czyli dla mniejszości. Nawet w grach i sporcie rankingi projektuje się ostrożnie — unika się tabel z przepaściami między graczami (od tego są ligi) i tabel „zamrożonych”, w których nic się nie zmienia (od tego są sezony). Jeśli Twoja grywalizacja składa się z jednej wielkiej tabeli od pierwszego do ostatniego miejsca, to właśnie zbudowałeś system demotywacyjny dla 70–80% zespołu.
Jak wdrożyć grywalizację w firmie — krok po kroku
Dobra grywalizacja jest lustrzanym odbiciem trzech patologii (po drugiej stronie lustra wszystko jest na odwrót). Tak wygląda szkielet, według którego pracujemy od lat:
1. Zacznij od celu, nie od fabuły. Konkretny cel biznesowy: „podnieść sprzedaż ubezpieczeń do telefonów o 15% w kwartale”. Nie „zaangażować ludzi”, nie „zbudować miasteczko z awatarami”.
2. Zdekomponuj cel na zachowania. Dekompozycja to nie podział liczby na mniejsze liczby („salon w Radomiu: 20 sztuk więcej”) — to przetłumaczenie celu na to, co konkretny człowiek ma robić jutro: proponować ubezpieczenie przy każdej sprzedaży telefonu, umieć odpowiedzieć na dwie najczęstsze obiekcje, znać cennik na pamięć.
3. Zamknij zachowania w cyklu. U nas ten cykl nazywa się ALEF: Aktywacja (skup uwagę zespołu na temacie — prosta misja, niski próg wejścia), Learning (mikro-porcje wiedzy dokładnie wtedy, gdy są potrzebne), Egzekucja (zadania sprzedażowe z celami dopasowanymi do potencjału), Feedback (zbierz z zespołu wnioski — i przerób je na wiedzę dla wszystkich). Tak działa nasza platforma Tribeware; przykładowy tydzień z życia sprzedawcy w tym cyklu opisałem tu.
4. Nagradzaj za postęp, nie za wynik. Mikro-nagrody codziennie, za faktyczne zachowania — nie jedna duża nagroda na końcu dla najlepszych. Cele rosną schodkowo wraz z zespołem (poziom 1 → poziom 2), ale mają sufit: targetów nie podnosi się w nieskończoność.
5. Angażuj wszystkie typy motywacji. Zadania na osiągnięcia dla Achieverów, misje społeczne i dzielenie się wiedzą dla Socializerów, odkrywanie i eksperymenty dla Explorerów, elementy rywalizacji — w ligach i krótkich sezonach — dla Killerów. Najlepsi nie znikają z systemu: to oni, nagradzani za dzielenie się wiedzą, produkują „pigułki szkoleniowe” dla środka krzywej.
6. Trzymaj dzienny koszt czasu poniżej progu bólu. Nasz benchmark: 2 minuty 30 sekund dziennie. To ma być nawyk, nie druga praca.
7. Mierz jak eksperyment. Grupa porównawcza, twarde wskaźniki biznesowe, ROI liczony z kosztem wdrożenia i nagród. Jeśli dostawca grywalizacji nie chce rozmawiać o teście A/B — to jest sygnał.
FAQ: najczęstsze pytania o grywalizację
Co to jest grywalizacja? Grywalizacja (gamifikacja) to zastosowanie mechanizmów znanych z gier — celów, punktów, poziomów, nagród i wpływu społecznego — poza grami, np. w sprzedaży, szkoleniach czy obsłudze klienta, po to, żeby budować zaangażowanie i trwale zmieniać zachowania.
Czym różni się grywalizacja od gamifikacji? Niczym — to synonimy, dwa polskie tłumaczenia angielskiego gamification. „Grywalizacja” to zbitka „gry” i „rywalizacji”, „gamifikacja” to kalka językowa. Warto tylko pamiętać, że wbrew nazwie dobra grywalizacja nie opiera się głównie na rywalizacji.
Gdzie stosuje się grywalizację? Najczęściej w sprzedaży (sieci detaliczne, call center, sieci partnerskie), w szkoleniach i rozwoju pracowników (L&D), w obsłudze klienta, w onboardingu, w programach zmiany nawyków oraz w aplikacjach konsumenckich (nauka języków, sport, zdrowie).
Czy grywalizacja to konkursy i rankingi? Nie — i to najczęstszy błąd wdrożeń. Czysta rywalizacja motywuje ok. 20–30% zespołu, a resztę zniechęca. Skuteczna grywalizacja nagradza codzienny postęp każdego uczestnika i przesuwa średnią całego zespołu, zamiast wyłaniać wciąż tych samych zwycięzców.
Ile czasu dziennie zajmuje pracownikom grywalizacja? W dobrze zaprojektowanym systemie — kilka minut. W naszych wdrożeniach pełny dzienny cykl (zadanie, quiz, feedback) zajmuje średnio 2 minuty 30 sekund, a 70% użytkowników wykonuje aktywność codziennie.
Jak zmierzyć efekty grywalizacji? Twardymi wskaźnikami biznesowymi porównanymi z grupą kontrolną (test A/B): sprzedaż, realizacja zadań, jakość obsługi. Na tej podstawie liczy się ROI — po odjęciu kosztów wdrożenia i nagród. W kampanii Vision Express tak policzony zwrot wyniósł 1758%.
Czy grywalizacja działa na każdego? Na różnych ludzi działają różne mechaniki — według typologii Bartle’a: osiągnięcia (Achieverzy), relacje (Socializerzy), odkrywanie (Explorerzy) i rywalizacja (Killerzy). System zbudowany na jednej mechanice wyklucza część zespołu; dobry system łączy wszystkie cztery.
Be the change
Świat — w przeciwieństwie do gry komputerowej — jest nieprzewidywalny. Nie ma głównej linii fabularnej, która prowadzi Cię do finałowego bossa. Ale to właśnie w nim, nie w wirtualu, masz realny wpływ: możesz budować systemy, w których Twój zespół — jedno małe zachowanie po drugim — zmienia wyniki firmy i własną codzienność. Do tego dokładnie służy grywalizacja. Nie do konfetti.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak taki system wygląda od środka — umów się na demo albo zajrzyj najpierw do naszych wdrożeń i wyników.
Wojtek Ozimek — współzałożyciel One2tribe. Od 2003 roku buduję systemy oparte o psychologię gier; więcej o schematach nagród, wpływie społecznym i flow piszę w książce „Gamifikacja i więcej” oraz w newsletterze pod tym samym tytułem.